Recursos Humanos: la otra cara de la RSE

Por: Visión Sustentable

Brindar capacitación y oportunidades de carreras ya no es suficiente a la hora de conservar a los mejores talentos. Para “tentar” a los perfiles más calificados hay que convertirse en el mejor lugar para trabajar y, para lograrlo, es condición sine qua non conocer en profundidad lo que el empleado piensa, desea y espera. Telecom y Novartis aceptaron el desafío e implementaron un modelo de gestión que tiene como fin último un cambio de cultura.

Toda empresa tiene como premisa maximizar la inversión y obtener una mayor rentabilidad. Hasta hace un tiempo, el foco estaba puesto en la modernización de los procesos, la producción y los canales de distribución. Sin que estos puntos hayan sido dejados de lado, el capital humano cobra gran importancia en los tiempos que corren. Ya no alcanza con ser efectivos o estar presentes en determinados segmentos de consumidores, ahora los empleados son una parte importante del negocio.

Esta relevancia puesta en los recursos que trabajan en la empresa ha producido diferentes tendencias que los managers de Recursos Humanos deben analizar. Según una encuesta realizada por Deloitte y The Economist Intelligence Unit, en la que participó a nivel global la alta dirección, “más del 85 por ciento de los directivos considera al capital humano como un factor fundamental para el desempeño de su organización”; mientras que otra, realizada por Grant Thornton, reveló que “el 63 por ciento de las empresas a nivel mundial está pagando más costo de personal que hace un año”. La Argentina se ubicó en la posición número 11 en la lista mundial, con un 75 por ciento de aumento de sus costos de personal, muy por encima del promedio global.

Ahora ¿Es suficiente pagar un buen sueldo, brindar capacitación y posibilidades de carrera para atraer a los mejores talentos? La respuesta es categórica, NO. Hoy los postulantes exigen cada vezmás y no se conforman con esto. Para “tentar” a los perfiles más calificados hay que convertirse en el mejor lugar para trabajar y, para lograrlo, es condición sine qua non conocer en profundidad lo que el empleado piensa, desea y espera.

“Cada vez mas empresas están interesadas en identificar el clima como un dato estratégico, por eso a partir de esto se demanda un manager diferente que les brinde un diagnóstico profundo de lo que la gente piensa y espera. -opina Omar Gennari, gerente General de Great Place to Work para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay-. Sólo a partir de este cambio de paradigma se puede contribuir con la organización de una manera diferente”.

Para Novartis la gestión del clima laboral es la cara interna de la Responsabilidad Social Empresaria. Según explican desde la compañía que emplea a más de 850 empleados, la estrategia debe focalizarse primero hacia adentro dado que son los propios colaboradores los que posteriormente llevan estos conceptos hacia la comunidad.

Paulina Focaia, directora de Recursos Humanos de Novartis Argentina

“Implementamos dos herramientas diagnósticas que ejecutamos de manera intercalada, por un lado laEncuesta de Clima Novartis, para determinar el plan de acción a seguir, y, por otro, el Great Place to Work, cuyo resultado me dice exactamente dónde estoy en función a la estrategia que me fijé el año anterior”, explica Paulina Focaia, directora de Recursos Humanos de Novartis Argentina. A su vez este año, la farmacéutica de origen suizo incorporó el proceso de certificación del Instituto Europeo de Capital Social (IECS) -véase : “El management exitoso es aquel que entiende que debe ser genuino.” “Hoy cuando queres sumar talento a la compañía los profesionales te ponen a la RSE como uno de los atributos a la hora de buscar un empleador, lo destacan -enfatiza Focaia-. Incluso, te hablan del work and life balance y de calidad de vida y te preguntan abiertamente cuál es la política de la compañía en estos temas”.

Respuesta que genera acción

¿Cómo son sus superiores inmediatos? ¿Cómo evalúa el desempeño del Director? ¿Cómo evalúa su paquete de beneficios? ¿Cómo evalúa las opciones de capacitación y desarrollo?, son algunas de las preguntas que responden los colaboradores de Novartis. Con las respuestas obtenidas se genera un reporte con puntos fuertes y débiles por cada área. “Los resultados se comunican por sector, por ejemplo, en el área de marketing hubo un 89 por ciento de satisfacción en las preguntas que tuvieron que ver con capacitación, entonces les preguntamos directamente a ellos ¿qué nos falta? y sobre eso trabajamos”, detalla la representante de esta compañía que facturó ventas totales arriba de los $ 470 millones.

DURA REALIDAD

Desde la Escuela de Negocios de la Universidad Austral, el IAE, se coordina la investigación del Índice de Empresas Familiarmente Responsables (IFREI), un estudio internacional realizado en más de 25 países, a partir de un cuestionario enviado a directivos de Recursos Humanos.

De las 118 respuestas que se recibieron, el 60 por ciento correspondió a grandes empresas y el 40 por ciento a PyMEs, en tanto que el 66 por ciento eran empresas multinacionales.

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede decir que aún falta recorrer un largo camino: sólo el 5 por ciento de las empresas relevadas poseen una cultura familiarmente responsable mientras que un 78 por ciento está en camino de serlo con algunos líderes comprometidos, pero todavía en la cultura hay algunos mensajes incongruentes; por ejemplo, implementan la flexibilidad horaria, pero se mide a los empleados por la cantidad de horas que se encuentran en la empresa. Asimismo, un 17 por ciento cuenta con algunas políticas y una cultura ambivalente. En este rango hay problemas de liderazgo; los líderes creen que el desarrollo de programas de este tipo fomenta que la gente trabaje menos. No hay apoyo organizacional.

En cuanto a quién es el responsable de implementar este cambio cultural, según la investigación, un 52 por ciento considera que RRHH, un 26 por ciento el Director General y un 21 los distintos Directores y Gerentes.

A través  de la certificación del Instituto Europeo Novartis se asegura la implementación de un plan de acción sólido en respuesta a las necesidades planteadas en el GPTW y en la Encuesta de Clima. De ahí surge Viviendo Novartis, el cual está integrado por las siete categorías que exige el IECS. Por ejemplo, la dimensión Flexibilidad, denominada internamente “Armá tu propia agenda”, presenta diferentes alternativas que apuntan a varios públicos, dado que el objetivo principal es que el propio colaborador pueda manejar sus tiempos. Esta posibilidad también se da a aquellas madres que vuelven a trabajar luego de una licencia por maternidad, las cuales pueden elegir la opción de trabajo flexible hasta el año de su hijo: tres días en la oficina y dos desde la casa; seis horas en la oficina y dos en la casa; o 50 por ciento desde la oficina y 50 por ciento desde la casa. El tema del home working se implementó en un 100 por ciento en áreas específicas como, por ejemplo, Estudios Clínicos, mientras que durante Octubre se comenzará con pruebas pilotos en otras áreas.

Otro punto clave para la farmacéutica que ocupó el puesto número 33 en el ranking GPTW 2009, son los cuadros de sucesión. “Hoy el 83 por ciento de las vacantes que se generan las cubrimos con talento interno, cuando el objetivo que tenemos es el de cubrir un 75 por ciento. Con lo cual, lograr estos resultados es muy satisfactorio”. Ahora, ¿Cómo se trabaja en los cuadros de sucesión para llegar a estos porcentajes? ¿Cuánto pesa el desarrollo profesional? ¿Cómo logro que los jefes cumplan con esta estrategia? Básicamente la compañía trabaja con un assessment de desarrollo para identificar cuál es el nivel de competencia de la persona versus las condiciones que requiere la posición inmediata superior. Dos veces por año, a través de lo que ellos denominan Talking Talent, se determina un plan de acción y se establecen los plazos de cumplimiento para cada uno de sus recursos. Sin embargo, Focaia reconoce que muchas veces el papel de los jefes es decisivo para poder implementar esto. “La pregunta ¿me sirve o no me sirve desarrollar a mi futuro sucesor? está muchas veces presente, por eso no se puede dejar a elección del líder este tema”, enfatiza. La forma de resolverlo que encontró la farmacéutica es establecer que el 20 por ciento de la evaluación de desempeño, la cual se realiza semestralmente, está ligada a este tema. “Tenemos que entender que los colaboradores son parte del capital social de las organizaciones, y si bien todo el mundo lo dice, no sé si se traduce en la práctica. Por eso, creo que es importante que insistamos en que si realmente se quieren obtener resultados superiores, quienes hacen la diferencia son las personas. Como estamos convencidos de esto, desde Novartis lo decimos, generamos estrategias y por sobre todo las llevamos a la práctica”, concluye Focaia.

Cambio de rumbo

Hace dos años Telecom Argentina unificó el área de Recursos Humanos y creó la gerencia de Gestión del Talento, la cual es la encargada de todo lo que tiene que ver con capacitación, empleo, desarrollo y cultura Organizacional. Más allá de estos cambios en el organigrama, lo cierto es que la compañía está yendo a una convergencia donde la unidad de telefonía fija, móvil y red deben trabajar juntas con el fin de comercializar sus tres productos de manera unificada. “Esto implica trabajar en la unificación de estos departamentos y en los perfiles de la gente para que ellos puedan organizar su propio desarrollo -explica Silvia Forlcada, gerente de Gestión de Talento-. Buscamos que ellos mismos sepan a dónde se quieren mover buscando la gratificación personal por el trabajo que se hace”.

Silvia Forcada, gerente de Gestión del Talento

Dado el número de empleados que posee la compañía, 15.300, se trabaja muy cerca de los Directores Generales de estas áreas y en base a las problemáticas que surgen se definen los perfiles. A partir del programa “Pool de Talentos” se busca que las 700 personas que más sobresalen se capaciten en planeamiento de carrera, visión global y estrategia.  “Lo que buscamos es generar un cambio cultural y que entiendan que son herramientas que buscan ayudarlo en su tarea diaria, y no que les genera más trabajo”, enfatiza Forcada.

“Equilibrio en Acción” es la otra herramienta que Telecom puso en práctica y que forma parte de la certificación del Instituto Europeo de Capital Social -por esta iniciativa obtuvo el Premio Mundial de Implementación 2009-. Si bien el programa contempla beneficios, su objetivo central llevar este cambio que está realizando la compañía al corazón mismo del negocio.

La forma de implementarlo es a partir de 96 representantes de todas las áreas a los cuales denominan embajadores. Estas personas tienen la particularidad de ser automotivadas. Se inspiran, a partir de una pequeña idea logran mover al resto, tienen visión, capacidad de influir, y sobre todo, no se resisten al cambio, al contrario. “Se los capacitó durante un año en todo lo que es autoconocimiento y la curva de cambio, ya que había dudas de que el programa se abandonara”, detalla la gerente de esta empresa que logró ventas netas por $ 12. 226 millones durante 2009.
Desde Telecom aseguran que el éxito del programa depende enteramente de su  comunicación ya que al ser una compañía con tantos colaboradores siempre se corre el riesgo que alguno de ellos se quede con concepciones que son obsoletas. “El fin último es buscar la participación activa de todos más allá de su trabajo diario, que se involucren, que se sientan cómodos y por último que se relacionen”, sintetiza Forcada.

El incremento en la participación de la Encuesta de Clima, el 75 por ciento, un 11 por ciento más que en el 2009, demostró que los cambios se están produciendo, incluso, según explican, los colaboradores están más abiertos, buscan tener un rol dentro de la empresa y que su trabajo se les reconozca, se han sumado al programa de Voluntariado Corporativo y muchos desean ser embajadores. “Lo más importante de todo es que se sienten dentro de un proyecto y que desean colaborar para que la compañía tenga un rumbo diferente”, concluye.

 http://www.visionsustentable.com.ar/2010/09/rrhh-la-otra-cara-de-la-rse.php